Как (не) растерять сотрудников (руководство по уходу за кадрами)
Эта статья будет полезной всем, кто возглавляет коллективы. Кстати, семья — это тоже коллектив.
Каждый руководитель мечтает о сотрудниках, которые проявляют инициативу, ответственно подходят к своим обязанностям, занимаются самообразованием, заботятся о клиентах компании. На практике, 8 из 10 предпринимателей жалуются: кадры ужасны, приходят только лентяи, неучи, подхалимы или, того хуже, нечистые на руку работники.
Итак, есть задача: нужно, чтобы сотрудники начали относиться к делу, как к своему.
Для её решения воспользуемся методом «от обратного».
Как воспитать апатичного сотрудника (или ребёнка). Вредные советы.
Чтобы отбить инициативу, бейте по рукам за любой неверный шаг; давайте максимально детальные инструкции; постоянно контролируйте и проверяйте.
Чтобы вселить нерешительность, ругайте при всех, ведь социальное порицание – самое страшное наказание. Не замечайте успехи – это самый верный способ исключить старание.
Чтобы вызвать апатию, лишите его понимания смысла деятельности: оградите от информации, пусть он поменьше знает о ваших планах развития, успехах и проблемах. Непонимание, что делаешь и какие задачи решаешь, – лучшая среда для потери осмысленности.%INSET%
Чтобы подтолкнуть к нечистоплотности, почаще меняйте правила игры в одностороннем порядке и задним числом. Обещайте побольше, а давайте поменьше.
А если хотите, чтобы вас ненавидели по-настоящему, сделайте так, чтобы человек постоянно чувствовал свою зависимость от вас : только благодаря вашей доброте он получает зарплату (живёт на этом свете, если речь о ребёнке). Почаще напоминайте ему о его никчёмности, и вы добьётесь цели.
Звучит нелепо, но я знаю множество компаний и, к сожалению, семей, где именно так и относятся к подопечным. Даи сам я совершил многие из перечисленных ошибок.
Как я потерял маркетолога.
Несколько лет назад мы наняли в компанию маркетолога. Девочка-студентка очень понравилась своей сообразительностью и креативностью. Недостатками были непонимание правил взаимодействия внутри компании и неумение правильно оформлять коммерческие предложения. Эти «детские» мелочи я чутко и максимально вежливо поправлял. В остальном же старался не вмешиваться в её работу, пока не обвыкнется. В общем, я был ей очень доволен и возлагал на неё определённые надежды. Но через месяц она положила на стол заявление об увольнении. Причина: «я не справляюсь». И никакие мои уговоры не смогли её убедить, что это не так. Свою ошибку я понял спустя много лет: я не давал положительной обратной связи, искренне считая хорошую работу нормой.
Проверьте себя: не допускаете ли вы подобных огрехов в управлении?
Если вы не являетесь последователем перечисленных выше советов, рассмотрим ещё один аспект. Чтобы сотрудники относились к вашему делу, как к своему, давайте разберёмся, что мы называем своим?
«Моё» – это то, что зависит от моих решений. Нечто, за чью судьбу я несу ответственность.
Как передать эту ответственность сотруднику? Ответ один – создать условия, в которых от сотрудника в полной мере будет зависеть результат работы.
Человеку, как воздух, необходима свобода, пусть в определённых рамках. Но рамки эти должны быть внятными:«вот зона, в которой ты хозяин, я завишу от тебя в этой части работы, как ты сделаешь, так и будет. Такой результат будем использовать в дальнейшем».
Тогда внутри появится ответственность. Тогда появится здоровый страх подвести товарищей, а не липкое оцепенение от перспективы получить взбучку от начальника-самодура.
Выводы:
- Задайте внятные правила игры. Честность – это трагически необходимое условие для создания команды(многие бизнесмены, политики и родители удивительным образом не берут в расчёт этот факт).
- Зафиксируйте зону ответственности сотрудника — перечень обязанностей или ключевые показатели его эффективности. Справится – молодец. Не справится, будем искать другого. Но лезть в его дела без его просьбы мы не будем.
- Отмечайте успехи сотрудника. И даже старания добиться успеха.
- Критикуя, не переходите на личности. Обсуждайте причины ошибки, а не характеристики работника.
Без этих базовых условий ответственные и надёжные соратники появиться не смогут.
Николай Саунин,
центр развития бизнеса «Синергетика»